tramadol how strong is it buy tramadol online tramadol extended release cost

40 mg de valium valium without prescriptions valium and root canal

valium hepatotoxicity buy valium online is valium an amphetamine

valium and alcohol party valium pill therapeutic classification of valium

alprazolam 0.5mg tab purepac alprazolam 0.5mg come interrompere xanax

best way to crush ambien buy ambien online buy ambien online visa

mixing subs and xanax buy xanax purchase xanax Lincoln

xanax conditions buy xanax online can you snort white xanax bars

order carisoprodol Tucson buy soma online shokugeki no soma 43 spoil

pijnstiller met tramadol tramadol 50 mg tramadol michigan controlled substance

Jak prze­stać zarzą­dzać ludź­mi i dowo­zić pro­jek­ty przed cza­sem? Zanim spę­dzisz w pra­cy kolej­ny dzień, zapo­znaj się z poniż­szym tek­stem, aby dowie­dzieć się,co jest siłą napę­do­wą każ­de­go topo­we­go mene­dże­ra i zwy­cię­skie­go zespo­łu.
Warun­ki pra­cy nie­ustan­nie ule­ga­ją zmia­nie, a ja, szko­ląc mene­dże­rów cią­gle spo­ty­kam się z masą sztyw­nych, prze­sta­rza­łych, zardze­wia­łych wręcz zało­żeń. Funk­cjo­nu­ją one już nie w cha­rak­te­rze wąt­pli­wo­ści, lecz szyb­ko awan­so­wa­ły na pozy­cję szkod­ni­ka w firmach,przynosząc stra­ty. Nie cho­dzi tutaj tyl­ko o stra­ty finan­so­we, bar­dziej bole­sne są stra­ty poten­cja­łu czło­wie­ka, któ­ry nie­wy­ko­rzy­sta­ny może pro­wa­dzić do degra­da­cji charakterów.Zamiast jed­nak stra­szyć i ryso­wać wizję upad­ku cywi­li­za­cji posta­no­wi­łem sku­pić się na alter­na­ty­wach. Ten tekst ma na celu zachę­cić cie­bie czy­tel­ni­ku do wzię­cia odpo­wie­dzial­no­ści za sie­bie oraz swój zespół. Czy się odwa­żysz?
W cią­gu ostat­nich kil­ku­dzie­się­ciu lat model zarzą­dza­nia zna­czą­co uległ zmia­nie. Uprosz­czo­ne zada­nia, gru­be książ­ki z prze­pi­sa­mi i czu­wa­ją­cy nad popraw­no­ścią pra­cy kie­row­nik odcho­dzą z opo­rem do lamu­sa. Sypie się świat sztyw­nych struk­tur, pełen ludzi „wyko­nu­ją­cych tyl­ko swo­ją pra­cę” , któ­ry nie jest w sta­nie spro­stać wyma­ga­niom współ­cze­sne­go Pra­co­daw­cy z dostę­pem do glo­bal­ne­go ryn­ku. Zmie­nia­ją­ce się śro­do­wi­sko i kul­tu­ra pra­cy wymu­sza zmia­nę dla chcą­cych prze­trwać.
Chciał­bym przy­to­czyć tu bada­nia wyka­zu­ją­ce ogrom­ne zmia­ny w cią­gu zale­d­wie 5 lat!Przeprowadzone w USA w 1977 roku1 na gru­pach, któ­re wyko­ny­wa­ły taką samą pra­cę wyka­za­ły, że zale­d­wie dla 27% respon­den­tów pra­ca ma duże zna­cze­nie, pod­czas gdy w 2002roku odse­tek ten wyno­sił już 66%. Zbli­żo­ne wyni­ki uzy­ska­no pyta­jąc o moż­li­wość wybo­ru spo­so­bu wyko­ny­wa­nej pra­cy (77’- 32%, 02’- 55%) oraz wyko­rzy­sta­nie wła­snych talen­tów i umie­jęt­no­ści (77’ — 28%, 02’ — 69%). Takie bada­nia moż­na wyko­nać za pomo­cą prostej,anonimowej ankie­ty, a wyni­ki potrak­to­wać jako szan­sę na roz­wój pra­cow­ni­ków oraz własny.Idąc dalej tym tro­pem – wyda­je się że będzie postę­po­wać słab­ną­ca popu­lar­ność, znu­dze­nie lub wręcz nie­chęć do zadań, któ­re nie wyma­ga­ją ini­cja­ty­wy i nie wyko­rzy­stu­ją naszych talen­tów. Przed­kła­da się to bez­po­śred­nio na obni­że­nie jako­ści pra­cy i idą­cych za tym wyni­ków. Jeże­li nie anga­żu­jesz się emo­cjo­nal­nie w swo­jej pra­cy, nie czu­jesz związ­ku z wyko­ny­wa­ny­mi zada­nia­mi i wsta­jąc rano wzdy­chasz „znów do robo­ty”, zna­czy to, że nie wiesz po co to robisz.
Brak celu jest jed­nym z naj­bar­dziej osła­bia­ją­cych czyn­ni­ków w dzia­ła­niu. Jed­nak więk­szość przed­się­biorstw lub kor­po­ra­cyj­nych komó­rek nie wyzna­cza celów z zespo­łem, ale­je zespo­ło­wi narzu­ca. Dodam do tego, że w kor­po­ra­cjach i dużych fir­mach na pozio­mie pod­sta­wo­wych teamów koń­co­wy efekt ich dzia­łań któ­re są skła­do­wą więk­sze­go zadania,często nie jest im zna­ny. To dodat­ko­wo osła­bia sens reali­za­cji celów. Rodzi opór i obojętność.I mamy sku­tek zupeł­nie odwrot­ny od wyma­rzo­ne­go.
Na prze­ciw­nym bie­gu­nie mamy zada­nia na myśl któ­rych dosta­je­my gęsiej skór­ki. Jeste­śmy pod­eks­cy­to­wa­ni jak przed pierw­szą rand­ką. Tutaj radość łatwo może zamie­nić się w entu­zjazm bez któ­re­go, jak powie­dział Ralph Wal­do Emer­son, nigdy nie osią­gnię­to nic wiel­kie­go. Gdy robi­my coś co spra­wia nam przy­jem­ność, zatra­ca­my się w tym bez reszty,czas mija nie­spo­strze­że­nie, a jakość naszej pra­cy osią­ga nowy poziom. To tak jak­by nie­wi­dzial­na siła uży­wa­ła nas jako narzę­dzia do dzia­ła­nia i nikt nie musiał nas nama­wiać, nie mówiąc już o dys­cy­pli­nie, poga­nia­niu czy wszel­kiej innej for­mie przy­mu­su. Pyta­nie tyl­ko co chcesz robić i co chcą robić twoi pra­cow­ni­cy? Wra­ca­jąc do danych z bada­nia na rok 2002,gdzie 66% wyko­ny­wa­ło liczą­cą się dla nich pra­cę – a co z pozo­sta­ły­mi 34%? I co z moż­li­wo­ścią wybo­ru (45%) oraz wyko­rzy­sta­niem talen­tów (31%)? Każ­dy ma jakie­goś bzi­ka, któ­ry nim powo­du­je i two­im zada­niem jest jego odkry­cie, jeśli chcesz wydo­być z ludzi ich praw­dzi­we talen­ty. Kie­dy już odkry­jesz jakie „bzi­ki” sie­dzą w two­im zespo­le, możesz zacząć nimi zarzą­dzać.
A więc każ­de­go dnia sta­wiaj sobie istot­ne dla roz­wo­ju two­je­go teamu pyta­nia: po pierw­sze jak odkryć moty­wa­cję moich ludzi, i po dru­gie — w jaki spo­sób tą moty­wa­cją kierować?W dzi­siej­szych cza­sach stan­dar­dem sta­ją się tak zwa­ne „uczą­ce się orga­ni­za­cje”. Model zarzą­dza­nia moty­wu­ją­ce­go jak naj­bar­dziej wpi­su­je się w ten trend. Kie­run­ko­we kom­pe­ten­cje na sta­no­wi­ska mene­dżer­skie już nie wystar­cza­ją, bez umie­jęt­no­ści inter­per­so­nal­nych i ope­ro­wa­nia narzę­dzia­mi kie­ro­wa­nia zespo­łem, pozo­sta­ną ci jedy­nie środ­ki przy­mu­su admi­ni­stra­cyj­ne­go.
Pamię­taj, że wyzwa­niem dla dzi­siej­szych mene­dże­rów nie jest kie­ro­wa­nie ludź­mi, lecz ich wewnętrz­ną moty­wa­cją. Tyl­ko w ten spo­sób moż­na spra­wić, że ludzie zaczną rosnąć, a ty jako mene­dżer wznie­siesz się razem z nimi.

Mar­cin Maj
Tre­ner w Insty­tu­cie
Nie­in­wa­zyj­nej Ana­li­zy Oso­bo­wo­ści UK
———-
1James O’Toole, Edward Law­ler – The New Ame­ri­can Work­pla­ce